Публикации

Еженедельник "Время", 2005.

Сегодня почти никого не нужно убеждать в том, что обладающий необходимыми компетенциями, хорошо мотивированый персонал в очень большой степени определяет успех любого бизнеса. И если раньше проблемой был поиск работы, то сегодня - поиск хорошего специалиста, которых на рынке труда не так много. Основная задача кадрового агентства как раз и состоит в поиске, отборе и привлечении в компанию заказчика кандидатов, способных решать бизнес-задачи клиента.
Традиционно при найме персонала возникает рад проблем, обусловленных незнанием технологии грамотного взаимодействия с рекрутинговыми агентствами. Это и работа в режиме "нужен еще вчера", когда в спешке отрабатываются не все возможные варианты, страдает качество и на работу принимается далеко не самый сильный кандидат. Это и неумение правильно выбрать кадровое агентство, четко сформулировать задачи, которые будет решать специалист, его функциональные обязанности. И стремление к занижению условий оплаты труда. Так как гонорар агентства напрямую зависит от годового дохода специалиста, компании порой стараются не раскрывать всех льгот, условий, бонусов, занизить уровень самой заработной платы будущего сотрудника. Естественно, в этом случае агентством предлагаются кандидаты, квалификация которых значительно ниже искомой. Результатом этих просчетов являются обманутые ожидания, негативный опыт и разочарование сторон. Следует отметить, что это более характерно для руководителей компаний среднего и малого бизнеса, чем среди специалистов служб персонала крупных компаний. К счастью, большинство из HR-директоров, с которыми мы работаем готовы к диалогу и сотрудничеству и обладают достаточной компетентностью для решения сложных кадровых задач.
Как не ошибиться при выборе кадрового агентства? Конечно, неплохо было бы, как и при выборе любого стратегического партнера, провести небольшое маркетинговое исследование рынка, узнать какие "игроки" на нем представлены, есть ли специализированные в нужном направлении агентства, запросить рекомендательные письма постоянных клиентов. Эта информация не является конфиденциальной и позволит Вам получить представление о потенциальном партнере. Общаясь с руководителем агентства, обратите внимание на то, удается ли сразу установить контакт, "слышит" ли Вас человек, понимает ли Вашу корпоративную культуру и потребности компании?
И самое главное, на что стоит обратить внимание - является ли агентство членом профессионального сообщества - Ассоциации Консультантов по Подбору Персонала. Членство в АКПП - это гарантия того, что агентство в своей работе придерживается профессиональных норм и этических стандартов принятых в мировом рекрутинге.

Оксана Воронова,
Директор по развитию КА "Бизнес-Персонал",
Член Ассоциации Консультантов по Подбору Персонала.

Еженедельник "Самарское обозрение", 2005.

Инженерно-технический персонал - это персонал отраслей промышленности, строительства, производства, отчасти крупных агропромышленных холдингов. Главная проблема для этих отраслей - острый кадровый голод, обусловленный главным образом тем, что долгие годы промышленность просто лежала в руинах. С 1999г. начались изменения в металлургии, машиностроении, пищевой промышленности. Сейчас успешно развивается сельский сектор, за исключением фермерских хозяйств, где речь пока идет только о выживании. Это основные отрасли, на которые мы работаем. С 1999 по 2004год выросло новое высококвалифицированное инженерно-техническое поколение. Специалисты, которые в 1998 году только получили дипломы, сегодня занимают позиции руководителей среднего либо высшего звена. Но наших заказчиков как правило интересуют сложившиеся, опытные профессионалы, а не вчерашние выпускники ВУЗов.
Если некоторое время назад наиболее привлекательными считались инвестиционная и банковская деятельность, торговля, то сейчас ситуация изменилась. По данным наших исследований, на сегодняшний день строительство и промышленность наиболее привлекательны, наиболее перспективны. Именно туда направляются инвестиции, именно там самые высокие темпы экономического роста.
Справедливости ради стоит отметить, что через кадровые агентства проходит небольшой процент заказов от среднего бизнеса в промышленности - заводов, фабрик, торгово-производственных холдингов с количеством персонала до 5-7 тысяч человек. Специалистов они пытаются искать сами, заработные платы у них часто не конкурентно-способные. Обучением и развитием персонала никто не занимается. Зачастую руководитель просто не знает, куда ему обратиться, где получить ответ на тот или иной вопрос. К сожалению, до сих пор подавляющее большинство собственников и топ-менеджеров относится к управлению персоналом как к второстепенной, обеспечивающей функции. Дальше лозунга "кадры решают все" дело не идет. В реальности необходимо дать компетентным HR-директорам необходимые полномочия и ресурсы, чтобы предприятие получило качественное управление человеческими ресурсами. Благо есть сегодня HR-директора, обладающие достаточной компетентностью для решения сложных кадровых задач.
Несколько лучше обстоят дела с подбором персонала в строительной отрасли. Этот динамично развивающийся, идущий в ногу со временем в плане новых технологий рынок наиболее гибок и в отношении подбора персонала. В нашем агентстве часто встречаются заказы от строителей с запросом на редких, единичных специалистов. Такие заказы сложны и интересны одновременно. Сложны тем, что в поиске и выходе на нужных людей мы применяем элементы прямого поиска, ведем длительные трехсторонние переговоры, в том числе общаемся и с членами семьи кандидата, часто "переманиваем" профи из других регионов, сопровождаем переезд и адаптацию. Конечно, такого рода услуга кадрового агентства не может стоить дешево.
Общая тенденция на сегодняшний день такова - молодые технические специалисты готовы идти и идут работать по специальности, потому, что во-первых, их отрасль может предложить им конкурентную заработную плату, во-вторых, люди видят перспективу, скажем, карьерного роста. А в условиях дефицита и спроса, карьеры, как известно, могут делаться быстро.

Оксана Воронова,
Директор по развитию КА "Бизнес-Персонал",
Член Ассоциации консультантов по подбору персонала.

Еженедельник "Самарское обозрение", ноябрь 2005.

Поводы создания профессиональных объединений могут быть разные. У самарских рекрутеров их три:
1. Цивилизация рынка кадровых услуг, т.е. повышение общего уровня культуры всех участников рынка; внедрение согласованных принципов, норм и стандартов профессиональной деятельности, позволяющих выводить рынок кадровых услуг в целом на новый качественный уровень развития; обеспечение прозрачности бизнес-отношений.
2. Попытка выработать правила на сложном рынке. Идея взаимопомощи и регулирования цен.
3. Профессиональный рост. Обучение персонала, рост профессионализма, совместный PR, выгоднейшие PR- площадки - все это инструменты оптимизации маркетинговых и рекламных расходов.

В настоящее время в самарское отделение Ассоциации Консультантов по Подбору Персонала (АКПП) входят пять агентств: Гелиос, Сенат, Альянс, Бизнес-Персонал, Интеллект и Келли-Сервисез. Интересы агентств в объединении очевидны. Что же дает Заказчику (Работодателю) сотрудничество с агентством-членом АКПП? Прежде всего это однозначная гарантия того, что в своей работе данное агентство руководствуется этическим кодексом - документом, в котором аккумулирован опыт сотрудничества всех участников процесса, документом этического согласия с принципами, нормами и взаимными ожиданиями сторон.
В настоящее время принят 4-х сторонний кодекс, регулирующий нормы отношений между следующими участниками рынка:
1. Агентством и Заказчиком (Работодателем)
2. Агентством и Соискателем
3.Работодателем и Соискателем
4. Кадровыми агентствами
По данным московской консалтинговой группы "БЛМ-Консорт", жалобы заказчиков сводятся к двум основным пунктам:
· Несоблюдение статуса неприкосновенности трудоустроенного с помощью рекрутеров кандидата или других сотрудников компании-клиента
· Нарушение конфиденциальности поиска или разглашение (умышленное или неумышленное) информации о позиции и компании-клиенте.
В этическом кодексе в отношении клиента действует, пожалуй, самая важная из всех этических норм рекрутмента - абсолютное табу на целенаправленное переманивание от одного заказчика к другому ранее устроенных кандидатов или других сотрудников компании, имена которых были раскрыты заказчиком в ходе выполнения предыдущих заказов. Аналогичный пункт декларируют в своем договоре и агентства, не являющиеся членами АКПП. К сожалению, этот пункт часто остается лишь на бумаге. Если же off - limits polisy нарушает агентство - член АКПП, у Заказчика есть реальный рычаг отстоять свои интересы - он может обратиться для обсуждения ситуации в Этическую комиссию СО АКПП или сообщить о претенденте в АКПП: www.apsc.ru В самарском отделении Комитет по этике возглавляет кадровое агентство "Бизнес-Персонал". Нарушение положений Профессионально-этического кодекса АКПП может стать основанием:
а) в отношении членов Ассоциации - для обсуждения ситуации в этической комиссии АКПП и применения к нарушителю санкций, вплоть до исключения из Ассоциации, с последующей публикацией в прессе информации по этому факту.
в) в отношении сотрудников агентства-члена Ассоциации, допустивших неэтичное поведение - для обращения к учредителю, владельцу или руководителю данного агентства с предложением принять дисциплинарные меры, с целью исключения подобных инцидентов в дальнейшем
с) в отношении кадровых Агентств не членов АКПП - для обсуждения данной ситуации в этической комиссии АКПП (в случае обращения одной из конфликтующих сторон), обмена информацией с Агентствами, специалистами по подбору персонала и Работодателями, с последующей публикацией в прессе.
На первый взгляд может показаться, что этику следует соблюдать только по отношению к заказчику: ведь кто платит, тот и заказывает музыку. На самом деле одна из профессиональных мудростей рекрутинга гласит: "Каждый кандидат - потенциальный клиент, а каждый клиент - потенциальный кандидат".
Какие дополнительные гарантии, защиту и уровень конфиденциальности имеет кандидат согласно все тому же этическому кодексу? Положение соискателя, обращающегося при смене работы к рекрутеру весьма уязвимо: ведь он подвергает себя риску потерять старую работу и при этом не найти новую. Прежде всего Этический кодекс обязывает рекрутера обеспечить комплекс мер по защите от посторонних глаз и ушей резюме соискателя, равно как и всех сведений, полученных от него в ходе переговоров и собеседований. Также этический кодекс не допускает дискриминацию по половым, расовым, национальным, возрастным или политическим признакам. Рекрутер руководствуется в работе с кандидатами исключительно профессиональными или психологическими требованиями заказчика. Наконец, кодекс категорически запрещает взимать вознаграждение в любой форме с соискателей за их трудоустройство.
Таким образом, агентства-члены АКПП получают основное конкурентное преимущество - большую предсказуемость в отношениях между участниками рынка, что создает предпосылки к созданию атмосферы открытости, доверительности, что, в свою очередь исключительно важно для эффективности и качества сотрудничества. Этический кодекс рекрутера остается открытым для обсуждения и внесения новых принципов, которые безусловно по мере накопления новых прецедентов будут иметь место.

Оксана Воронова,
Директор по развитию ООО КА "Бизнес-Персонал",
Член Ассоциации Консультантов по Подбору Персонала.

Еженедельник "Самарское обозрение", ноябрь 2005.

Инженерно-технический персонал - это персонал отраслей промышленности, строительства, производства, отчасти крупных агропромышленных холдингов. Главная проблема для этих отраслей - острый кадровый голод, обусловленный главным образом тем, что долгие годы промышленность просто лежала в руинах. С 1999г. начались изменения в металлургии, машиностроении, пищевой промышленности. Сейчас успешно развивается сельский сектор, за исключением фермерских хозяйств, где речь пока идет только о выживании. Это основные отрасли, на которые мы работаем. С 1999 по 2004год выросло новое высококвалифицированное инженерно-техническое поколение. Специалисты, которые в 1998 году только получили дипломы, сегодня занимают позиции руководителей среднего либо высшего звена. Но наших заказчиков как правило интересуют сложившиеся, опытные профессионалы, а не вчерашние выпускники ВУЗов.
Если некоторое время назад наиболее привлекательными считались инвестиционная и банковская деятельность, торговля, то сейчас ситуация изменилась. По данным наших исследований, на сегодняшний день строительство и промышленность наиболее привлекательны, наиболее перспективны. Именно туда направляются инвестиции, именно там самые высокие темпы экономического роста.
Справедливости ради стоит отметить, что через кадровые агентства проходит небольшой процент заказов от среднего бизнеса в промышленности - заводов, фабрик, торгово-производственных холдингов с количеством персонала до 5-7 тысяч человек. Специалистов они пытаются искать сами, заработные платы у них часто не конкурентно-способные. Обучением и развитием персонала никто не занимается. Зачастую руководитель просто не знает, куда ему обратиться, где получить ответ на тот или иной вопрос. К сожалению, до сих пор подавляющее большинство собственников и топ-менеджеров относится к управлению персоналом как к второстепенной, обеспечивающей функции. Дальше лозунга "кадры решают все" дело не идет. В реальности необходимо дать компетентным HR-директорам необходимые полномочия и ресурсы, чтобы предприятие получило качественное управление человеческими ресурсами. Благо есть сегодня HR-директора, обладающие достаточной компетентностью для решения сложных кадровых задач.
Несколько лучше обстоят дела с подбором персонала в строительной отрасли. Этот динамично развивающийся, идущий в ногу со временем в плане новых технологий рынок наиболее гибок и в отношении подбора персонала. В нашем агентстве часто встречаются заказы от строителей с запросом на редких, единичных специалистов. Такие заказы сложны и интересны одновременно. Сложны тем, что в поиске и выходе на нужных людей мы применяем элементы прямого поиска, ведем длительные трехсторонние переговоры, в том числе общаемся и с членами семьи кандидата, часто "переманиваем" профи из других регионов, сопровождаем переезд и адаптацию. Конечно, такого рода услуга кадрового агентства не может стоить дешево.
Общая тенденция на сегодняшний день такова - молодые технические специалисты готовы идти и идут работать по специальности, потому, что во-первых, их отрасль может предложить им конкурентную заработную плату, во-вторых, люди видят перспективу, скажем, карьерного роста. А в условиях дефицита и спроса, карьеры, как известно, могут делаться быстро.

Оксана Воронова,
Директор по развитию КА "Бизнес-Персонал",
Член Ассоциации консультантов по подбору персонала.

Еженедельник "Время", декабрь 2005.

Рынок предложения квалифицированных менеджеров и специалистов всех уровней уже давно и устойчиво является дефицитным. Это в равной степени касается и по-настоящему эффективных управленцев высшего звена и узких профессионалов, вплоть до высококвалифицированных представителей рабочих профессий.
Все сферы бизнеса сегодня растут темпами, которые предполагают появление новых задач и совершенствование имеющихся функций и технологий. Потребность в профессионалах возрастает многократно. Многие собственники, интуитивно выстраивая бизнес, рано или поздно сталкиваются с дилеммой: выйти на уровень профессиональных участников или остаться любителями и в итоге сдать позиции конкурентам.
Проблема нехватки профессионалов управляющего состава имеет для компании две стороны. Одна - риск потерять ключевых людей. Другая - возможность "переманить" специалиста, которого нет на свободном рынке труда. При этом переманивать готовы из любых регионов России. Самара, со своим экономическим потенциалом, безусловно представляет интерес как ресурс рекрутинга для иногородних компаний. И это нормальная ситуация, если речь идет о редком, "штучном" специалисте, "голова" которого даже обычно не имеет какого-либо денежного выражения, потому, что ни зарплата, ни условия работы заказчиком не диктуются. Рекрутер исходит из требований кандидата. Покупается опыт и навыки конкретного человека, и тогда какая разница, в каком регионе он был найден.
Но, к сожалению, интерес столичных рекрутеров к самарским менеджерам часто имеет под собой более прагматичную основу - желание сэкономить. Не секрет, что найденным в регионах специалистам платят в столице меньше, чем работающим в той же должности москвичам. Правда, есть регионы с низкими заработными платами, и те деньги, которые предлагает Москва их вполне могут устроить, плюс - возможность приобрести новый опыт, который повысит "ценность" специалиста в дальнейшем. Это тоже нормальный шаг в карьере. Имея на сегодняшний день у себя в агентстве вакансии, предполагающие переезд в Санкт-Петербург и Башкирию, мы сталкиваемся с тем, что не так-то легко самарского менеджера пригласить на работу в другой регион по той простой причине, что он и здесь, у себя дома, получает аналогичную предлагаемой компенсацию, непрерывно получает новый опыт работы в иных масштабах и новой реальности. Такие специалисты гораздо менее подвержены риску принимать предложения извне.
Думаю, что в наступающем году сохранится интерес столичных рекрутеров к менеджерам Самары и Тольятти. Только здесь им, наверное, придется понять, что уровень притязаний самарских менеджеров обоснованно высок. Что же делать руководителям самарских компаний, как уберечь ключевых людей? Существует мнение: если компания "в порядке", сотрудника "переманить" практически невозможно. Поэтому очень важно, чтобы внутри компании между сотрудниками и руководителем существовали доверительные отношения. По опыту общения с кандидатами, принимающими предложения от новых компаний, и их бывшими руководителями, мы знаем, что часто сотруднику кажется: он уже "дорос до потолка". А на самом деле внутри компании есть возможности роста, пересмотра заработной платы, и другие способы мотивации, которые сделают работу интересной. Перед сотрудником появятся новые рубежи, а у работодателя - новый сотрудник, заманчивые предложения извне для которого останутся лишь комплиментом его профессионализму.

Оксана Воронова
Директор по развитию КА "Бизнес-Персонал",
Член Ассоциации консультантов по подбору персонала.

Еженедельник "Самарское обозрение", декабрь 2005.

Анализируя итоги уходящего года, наше агентство может четко выделить тенденцию высокого спроса на специалистов всех уровней в строительной отрасли. Возможно, это связано со сложившейся неформальной специализацией агентства "Бизнес-Персонал", ведь среди наших клиентов всегда было много строительных компаний. Но, скорее всего, скачок спроса обусловлен интенсивным развитием этой отрасли. Даже известные события - принятие нового закона о долевом участии и весеннее повышение цен на стройматериалы - не сказалось на темпах строительства в Самаре. И это радует. Особенно популярной в этом году была вакансия руководителя отдела реализации недвижимости, начальника риэлторского отдела. Думаем, что имеющаяся тенденция сохранится и в 2006 году.
В 2005 сохранялся спрос на вакансии, связанные с продажами, с продвижением товаров и услуг. Самара является привлекательным городом для иногородних инвесторов, поэтому по-прежнему к нам продолжают активно приходить другие регионы с целью открытия здесь бизнеса. Тогда у нас появляются вакансии регионального менеджера, торгового представителя, руководителя отдела продаж, директора филиала и другие, связанные с функционированием иногородних представительств.
Если говорить о какой-то статистике по росту заработных плат, то можно отметить, что он был наибольшим и составил примерно 22% у руководителей отдела персонала, разработчиков в сфере IT технологий и инженеров.
Несколько изменилась в уходящем году и "география" работы нашего агентства. У нас стали появляться интересные проекты по подбору персонала, когда заказчик находится в одном регионе, специалиста мы ищем в другом, с переездом в третий. Возможности Интернет-ресурса и использование элементов прямого поиска позволяли нам успешно решать и такие задачи.
Хотелось бы, пользуясь случаем, поздравить с наступающим новым годом наших коллег по бизнесу, наших работодателей и соискателей и пожелать всем в наступающем году удачи и новых карьерных свершений.

Оксана Воронова
Директор по развитию КА "Бизнес-Персонал",
Член Ассоциации консультантов по подбору персонала.

Еженедельник "Самарское обозрение", декабрь 2005.

Кто на новенького?

Активный рост компаний сопровождается увеличением численности сотрудников. Но даже "идеальные" в профессиональном и личном отношении специалисты могут оказаться бесполезным приобретением, если не смогут вписаться в корпоративную культуру компании или в систему отношений, принятую в определенном подразделении. А это значит, что время и деньги, потраченные на их поиск и отбор - напрасны. Избежать подобных ситуаций могут помочь специальные программы адаптации новых сотрудников. Практика показывает: если в компании существует продуманная процедура обустройства новичков, это залог того, что вновь пришедший будет трудиться эффективно.

Чувствуйте себя, как дома
Несмотря на то, что изменения в сфере взаимоотношений работодателей и работников происходят у нас медленно и в большинстве своем люди все еще находятся во власти старой психологии, согласно которой работник - "проситель", а работодатель - потенциальный "благодетель", на сегодняшний день наметились положительные тенденции. Руководители компаний начинают понимать, что за персонал - особенно высококвалифицированный - важная составляющая бизнеса.
По словам Светланы Шульповой, менеджера по развитию "Сенат Консалтинг Сервисез", от скорости и успешности акклиматизации новичка будет зависеть, насколько быстро он сможет приносить компании необходимую прибыль.
Таким образом, цель адаптации - максимально быстрое вхождение работника в эффективную стадию, что позволяет значительно уменьшить текучесть кадров. "Поэтому процесс адаптации должен осуществляться одновременно в двух направлениях: вхождение в организацию (социализация) и вхождение в работу", - говорит Юрий Грачев, директор ККЦ "Интеллект". "Однако очень часто под адаптацией понимается только второй аспект (вхождение в работу) и упускается другой, не менее важный момент - вхождение в организацию. Ведь неэффективность работы "новобранца" может быть следствием того, что он не влился в рабочий коллектив, не принял корпоративную культуру организации или не нашел общего языка с руководителем".

Дайте только срок
Говоря о периоде адаптации нового сотрудника в компании, применяют разные термины: гарантийный срок, испытательный срок, адаптационный период. Единого мнения по поводу их соотношения у специалистов нет. Одни говорят об их совпадении, другие считают, что различия есть, хотя и не существенные. Исходя из этого, можно заключить, что по формальным признакам эти понятия могут и не совпадать, но по существу обозначают одно и то же - срок "притирки" нового сотрудника и организации.
С полной ясностью о содержании понятия можно говорить только применительно к испытательному сроку, т.к. это понятие зафиксировано в законе. Более того, определена его длительность: для большинства профессий и должностей - 3 месяца, для топ-менеджеров, директоров, главных бухгалтеров - 6 месяцев. Чем выше цена ошибки, тем длиннее испытательный срок. В отдельных случаях (при надлежащем обосновании) он может быть продлен: с 3 до 6 месяцев и с 6 месяцев до 1 года.
"Если при подборе персонала компания прибегает к аутсорсингу, то кадровое агентство в течение всего гарантийного срока курирует кандидата, наблюдает за ним, чтобы узнать, насколько он вписывается в коллектив и уровень его компетенции. При уходе кандидата во время гарантийного срока (по собственной инициативе или по инициативе компании) кадровое агентство делает однократную замену", - сообщает Оксана Воронова, директор по развитию КА "Бизнес-персонал".

Кто чем может - поможет
По мнению Светланы Шульповой, непосредственными участниками процесса адаптации являются отдел персонала и новый сотрудник. "Задача отдела персонала в данном случае - способствовать совместимости ожиданий сотрудника и компании, сохраняя при этом единую корпоративную культуру и технологические стандарты работы. Задача же специалиста - в максимально сжатые сроки проявить свою лояльность к компании и продемонстрировать заявленные на собеседовании способности", - поясняет г-жа Шульпова.
Юрий Грачев считает, что число участников адаптации гораздо больше: "Помимо службы управления персоналом, в процессе адаптации новичков должны принимать участие руководитель компании, руководитель отдела, ключевые специалисты и др.". Даже если ответственность за адаптационные процессы лежит на отделе персонала, для сотрудника крайне важно в первое время наладить контакт с руководством. Внимание к новому сотруднику со стороны топ-менеджмента будет знаком того, что компания в нем заинтересована, и поэтому может повлиять на успешность вхождения новичка в организацию.

Кроме этого, Юрий Грачев отмечает, что в компаниях с разным типом корпоративной культуры процессы адаптации существенно отличаются: "Если организация бюрократическая, то главными ориентирами для "новобранцев" являются всевозможные инструкции и жесткие направления наставника. В компаниях с органичной культурой отношения между новым сотрудником и наставником более либеральные. Здесь скорее имеет место "послушничество", нежели "наставничество". В организациях с сетевой культурой адаптация для новичка проходит сложнее: он находится в позиции студента, успех которого полностью зависит от него самого. И наконец, в компаниях-"hi-tek" новый сотрудник выступает на равных со "старыми"".

Аутсорсинг не в моде…пока
"Чем крупнее компания, чем бережнее она относится к персоналу, тем больше применяется программ адаптации и мотивации", - считает Оксана Воронова. "Однако на многих предприятиях они только начинают осваиваться. В этом случае будет целесообразнее прибегнуть к услугам кадровых консалтинговых агентств, которые помогут разработать и внедрить данные программы".
В Самаре востребованность услуг кадровых агентств по этому направлению очень низкая, что, в первую очередь, связано с недооценкой важности процесса адаптации. Светлана Шульпова так комментирует ситуацию: "К сожалению, чрезвычайно мало самарских компаний вообще принимают во внимание необходимость адаптации новых сотрудников, ограничиваясь презентацией коллектива и ознакомлением с новыми должностными обязанностями. Это основная сложность. О самостоятельной разработке программ могут говорить лишь крупные производственные компании либо большие торговые корпорации. К внешним консультантам обращаются компании, которые не нуждаются в постоянном наличии серьёзной службы персонала, но уделяют внимание "вживаемости" новых сотрудников в коллектив".

Для повышения эффективности и ускорения процесса адаптации кадровые агентства разрабатывают различные анкеты, тесты, профессиограммы и прочие методики, позволяющие определить, насколько тот или иной человек соответствует предъявляемым к данной должности требованиям. В некоторых компаниях практикуются вводные тренинги и семинары, в ходе которых обсуждаются опросы улучшения работы, проводится отработка необходимых навыков и изучение теории. Одновременно с этим идет процесс адаптации новичков в рамках корпоративной культуры, обсуждаются прямо и косвенно способы коммуникации - как с клиентами, так и внутри фирмы. Происходит обмен мнениями между сотрудниками и руководством компании. В процессе такой работы у каждого работника возникает обратная связь, как со своими коллегами, так и с руководством. Таким образом, решается сразу несколько задач - приобщение новичков к корпоративной культуре, обучение сотрудников, развитие профессиональных навыков.

Необходимость использования специальных программ адаптации - не просто попытка хоть в чем-то приблизиться к международным стандартам. Об этом свидетельствует практика функционирования различных компаний. Там, где данной проблеме уделяется должное внимание, снижается текучесть кадров и увеличивается экономическая эффективность. Компании, недооценивающие серьезность проблемы, попусту тратят массу времени и денег и поэтому оказываются в проигрыше. Потери связаны с двойными, а иногда и тройными затратами (как временными, так и финансовыми) на подбор нового сотрудника. Иногда следствием некорректной адаптации или ее полного отсутствия может стать утечка важной информации коммерческого характера, интересной другим игрокам рынка, которую стоило бы держать строго внутри компании. Мало того, если ситуация с уходящими новыми сотрудниками повторяется многократно, организация теряет часть своей репутации и на кадровом рынке. Как следствие - найти подходящего работника ей становится все сложнее. Логика соискателей проста: из хороших фирм люди не бегут.

Ирина Колесникова

Еженедельник "Время", январь 2006.

"Охота за головами" в Самаре.

Давайте разберемся в терминологии. Рекрутинговый бизнес сформировал две основные технологии работы, выделенные в зависимости от использования одного из двух методов поиска: прямого или стандартного.
Технология рекрутинга, основанная на прямом поиске, используется для подбора персонала высшего и среднего звена, ключевых менеджеров из числа успешно работающих кандидатов, которые практически никогда не обращаются сами в компании в поиске работы. Это и есть headhunting (буквально-охотящийся за головами).
По-сути Headhunting является методом Executive Search (эксклюзивного поиска). А хэд-хантер - это грамотный управленческий консультант, посредник между собственником бизнеса и кандидатом на определенную должность. Его цель - переманить лучшего кандидата, по ходу работы консультируя Заказчика и Кандидата.
В Самаре нет агентств, специализирующихся на хэдхантинге. Более того, агентств, которые могут предложить заказчику качественный хэдхантинг не так много и в столице, по оценкам разных специалистов не более пяти, хотя декларируют эту услугу практически все рекрутеры. Но, элементы прямого поиска - выход на кандидатов, не находящихся в активном поиске, ориентация на успешно работающих ТОП-ов, используют в своей работе агентства Executive Search.
Реально в Самаре улуги headhuntinga не представлены. Причины я вижу как минимум две. Первая - высокая стоимость услуг хантеров. Вторая - отсутствие специалистов по headhuntingu. Чтобы подготовить headhuntera нужно минимум 3-5 лет, т.к. этой профессии никто не учит, это "искусство перевоплощения и умения соблазнять" вместе с глубоким знанием бизнес-систем и психологии общения. Для того, чтобы "выйти" на интересующего его ключевого руководителя, хантер придумывает легенду, позволяющую подобраться поближе к объекту. А его главная задача - "унюхать", отыскать мотив перехода кандидата к заказчику. Чтобы быть успешным специалистом в этой области нужно досконально знать рынок труда, иметь отличные навыки переговорщика, иметь чутье на успешные ходы, не ошибаясь в лабиринте человеческих отношений. Headhunter должен быть уверен в себе и непременно успешен, поскольку иначе ему никогда не удастся найти общий язык с успешными людьми. И самое главное - охотник за головами должен быть творческой личностью, чтобы уметь принимать нестандартные решения. В хэдхантинге проектом по поиску кандидата обычно занимается рабочая группа из трех-пяти человек. Прежде всего это ресечер, человек, который мониторит рынок и постоянно собирает информацию. В паре с ним работает консультант. Он анализирует собранную информацию и вместе с топ-менеджером компании делает первичный отбор кандидатов. Вместе они могут проводить телефонные переговоры с клиентами и "головами". Топ-менеджер представляет кандидата заказчику. При положительном решении вся рабочая группа проводит работу по адаптации сотрудника на новом месте. И не то чтобы нет в Самаре подобных людей. Есть близкие к идеальному портрету headhuntera рекрутеры. Нет стабильного спроса на эту дорогую, действительно эксклюзивную услугу.
Бизнес-сообщество самарских рекрутеров очень надеется, что спрос на headhunting в Самаре будет расти вслед за глобализацией бизнеса и усилением конкуренции на различных рынках. Ключевых менеджеров уже сейчас не хватает для выполнения разнородных задач. Компании-лидеры, которые не успевают вырастить своих потенциальных лидеров-управленцев или хотят с помощью переманенных кандидатов совершить большой скачек на своем рынке будут вынуждены заказывать хэдхантинг.
Сколько же стоит услуга "охоты за головами"? Гонорар агентства высокий: традиционно 33% годового заработка кандидата. Речь идет о годовых заработках в десятки и сотни тысяч долларов. Оплата происходит по этапам. Первый этап - формирование так называемого "длинного списка" кандидатов, из него отбираются наиболее подходящие кандидаты в "малый список" - второй этап. Затем идет интервьюирование и сбор информации о кандидате - третий этап. В результате остается одна - две кандидатуры. Окончательный расчет происходит в момент выхода кандидата на работу. По результатам первого этапа (30 % стоимости заказа) или второго (еще 30%) заказчик может решить, что "не потянет" предлагаемого кандидата. В этом случае дальнейшая работа по привлечению прекращается. Но это вовсе не неудача, ведь заказчик получает важную информацию в виде отчета по своему рынку, конкурентам, персоналу конкурентов, которая поможет развивать ему свой бизнес.
Вообще, headhunting - технология, которая дает наибольшую, практически 100%-ную вероятность нахождения и отбора топ-менеджера лучшего или одного из самых лучших в своем сегменте рынка. Высокая стоимость услуги не должна перевешивать того факта, что, если высококлассный профи не будет найден, убытки компании могут быть намного больше размера гонорара хэдхантера.
Спрос на услугу хантинга возникает в результате существования проблемы в подборе квалифицированных управляющих.
Пример1: Владелец бизнеса заинтересован в его расширении, но не знает, кому доверить "рули" своего детища, а в одиночку уже не справляется.
Здесь задача агентства - провести исследование рынка, выделить возможные компании-доноры, где предположительно могут работать нужные специалисты, провести оценку их профессионализма, выйти на них с предложением, от которого трудно отказаться. Естественно, ни зарплата, ни условия работы заказчиком не диктуются.
Пример 2: Компания занимается предоставлением некой весьма востребованной услуги. В этом же сегменте рынка еще работает с десяток компаний и наш заказчик знает, что в компании N хорошо поставлено качество производства этой услуги. А за хорошим качеством стоит хорошая репутация самой компании и стабильный спрос на услугу. Еще наш заказчик знает, что высокое качество - это заслуга конкретного начальника производства Иванова. В данном случае Иванов выступает носителем бизнес-технологий, носителем управленческой и коммерческой информации. Конечно, он представляет интерес для нашего заказчика. Так возникает заказ на прямой поиск специалиста. Покупается опыт и навыки конкретного человека.
Стать потенциальной добычей хэдхантера считается почетным. Если на Вас открыли охоту - это уже своего рода признание вашего успеха и состоятельности как специалиста.
Одно из главных требований к "голове" - успешный опыт работы в конкретном сегменте рынка и существенные профессиональные достижения в своей области. Кстати, в серьезном хэдхантинговом агентстве постоянно мониторятся карьерные передвижки и достижения топ-менеджеров.
Охота за головами - это интересный и высокозатратный для агентства процесс поиска и выхода на нужных кандидатов. Часто это еще и конфликтный процесс, ибо здесь сталкиваются интересы двух компаний - компании-донора и компании- заказчика. Мастерство "охоты за головами" предполагает высокий профессиональный уровень самого рекрутера, а также большие возможности агентства.

Оксана Воронова
Директор по развитию КА "Бизнес-Персонал",
Член Ассоциации консультантов по подбору персонала.

Еженедельник "Время", февраль 2006.

Вопросы соблюдения этики рекрутинга более не носят отвлеченный характер, имеющий отношение исключительно к нравственным категориям. Они превращаются в одно из важнейших условий ведения успешного бизнеса и могут стать ощутимым преимуществом в конкурентной борьбе за клиента.
По-словам генерального директора московского рекутингового агентства "BLM-Консорт" Михаила Богданова, цинично настроенному человеку, пытающемуся разобраться в рекрутинговой профессии, может показаться, что этику следует соблюдать в первую очередь по отношению к клиентам: ведь кто платит, тот и заказывает музыку. На самом деле одна из мудростей рекрутинговой профессии гласит: "Каждый клиент - потенциальный кандидат, а каждый кандидат - потенциальный клиент". Именно поэтому, не говоря уже об общечеловеческих ценностях общения, рекрутер должен с максимальным вниманием относиться к своим кандидатам и всегда помнить, что работает с карьерой человека. Положение соискателя, обращающегося при смене работы к посредничеству постороннего человека, т.е. рекрутера, весьма уязвимо: он подвергает себя риску потерять старую работу и при этом не найти новую. Задача рекрутера - никак не навредить соискателю на его нынешнем месте работы, не сдернуть человека "в никуда", т.е. обеспечить ему нормальные условия труда в будущем.
Прежде всего рекрутер обязан обеспечить комплекс мер по защите от посторонних глаз и ушей резюме соискателя, равно как и всех сведений, личных и профессиональных, полученных от него в ходе переговоров и собеседований. Не менее важно добиться от потенциального работодателя, чтобы он относился к предоставленным кандидатам с уважением, в том числе соблюдал в отношениях с ними бизнес-этикет.
Думаю, что в практике каждого агентства найдется пара-тройка случаев, когда потенциальный работодатель, что называется "кидает" кандидата перед выходом его на работу, когда, казалось бы, все переговоры завершены, договоренности достигнуты, и самое главное, на прежнем месте работы "мосты сожжены". Случается, к сожалению, и наоборот - когда соискатель серьезно подводит клиентскую компанию. Опять же, после достигнутых договоренностей о выходе на работу, просто молча не выходит в назначенный день. В отношении таких кандидатов агентство может принять решение никогда, ни при каких обстоятельствах не представлять таких людей в качестве кандидатов от своего агентства.
Таким образом, профессиональное сообщество рекрутеров логически пришло к необходимости выработать этический кодекс, регулирующий отношения всех участников процесса рекрутмента - агентства, кандидата и работодателя. На сегодняшний день этические нормы обобщены и скоординированы в профессионально-этическом кодексе консультантов по подбору персонала, принятом конференцией Ассоциации консультантов по подбору персонала (АКПП)12 октября 1996 г. Следование этическим нормам этого кодекса является обязательным для агентств - членов АКПП. В самарское отделение АКПП входят пять кадровых и рекрутинговых агентств Самары: "Гелиос", "Бизнес-Персонал", "Сенат", "Альянс" и "Контакт". Этическое присоединение к Кодексу взаимоотношений - это большая предсказуемость в отношениях между участниками кадрового рынка, это предпосылки к созданию атмосферы открытости и доверительности, не говоря уже об исключительной важности для эффективности и качества сотрудничества.

Оксана Воронова
Директор по развитию КА "Бизнес-Персонал".
Член Ассоциации консультантов по подбору персонала.

п»ї